В моїй команді ми маємо традицію — щомісяця (останнім часом раз на два місяці) проводимо Інсайтерію. «Інсайтерія» — це зустріч, на якій ділимося пережитим досвідом на роботі, висновками і всебічними роздумами. Так народжуються інсайти, тому і «інсайтерія».
Як я вигадав «інсайтерію» і для чого вона
Якщо коротко, зустріч виконує такі функції — обмін досвідом і знаннями, забезпечує прозорість і передбачуваність, покращує настрій команди.
Тепер більш детально.
Перше — забезпечити базовий обмін знаннями і вміннями
Лідер ефективної команди в першу чергу забезпечує прозорість і передбачуваність, — тобто базове відчуття безпеки. Без цього не народжуються ідеї, немає місця ініціативам, а досвід членів команди не циркулює.
У мене невеличка команда (зараз 8 людей, а на момент початку інсайтерії — 4 людини). Кожен спеціаліст відповідає за свій напрям роботи, а то і за два чи навіть три.
Ми плекаємо антикрихкість, а антикрихкість забезпечуємо тим, що кожен член команди може зробити частину роботи кожного з колег. На випадок лікарняного, відпустки, непередбачуваного дейофа.
Логічне, суто функціональне рішення — проводити зустрічі, де кожен член команди розказує про те, як працює — що робить, як робить, як його можна підмінити під час відсутності. Але мій досвід показує, що хард-скіли — лише наслідок софт-скілів. Люди добре справляються з хардами, коли розуміють, для чого вони це роблять і який сенс вкладають у ці дії. Інсайтерія сильно покращує софт-скіли.
У софт-скілах я відокремлюю таку матерію як «життєвий досвід на роботі». Він набувається теорією, яка обовʼязково підкріплена практикою і наочним досвідом колег. На інсайтерії ми ділимося життєвим досвідом, — описуємо робочі ситуації, і робимо акцент не на результатах, а на висновках і тому, що ми відчували і як проживали ці ситуації.
Друге — емоційний досвід через робочі моменти
По-хорошому, керівник проводить зустрічі «один на один», вони ж ван-он-вани. Є різні підходи до таких зустрічей, деякі керівники спілкуються лише про задачі; інші — лише про особисте, не зачіпаючи робочих моментів; я — про особисте і емоції через робочі моменти.
Умовно, я питаю про задачу, але в розрізі «які складнощі є, що ти відчуваєш через цю задачу, який життєвий досвід ти набув через цю непросту взаємодію з учасниками проєкту, які висновки про людей ти зробив тощо».
І я подумав, а чому такий формат має обмежуватися лише 1-on-1? В нашій команді достатній рівень довіри і прозорості, щоб частково впроваджувати практики з 1-на-1 на командні зустрічі.
Вочевидь, такого рівня відвертості і прозорості, як віч на віч, не буде у команді на вісім людей. Але, якщо забезпечити незасуджуючий простір для команди, то кожен буде відкриватися рівно настільки, наскільки вважає за потрібне.
Не можу казати за кожного члена команди, скажу про себе. В емоційному плані, після зустрічі, я відчуваю полегшення і іноді навіть катарсис. Відповідно, знижую рівень тривоги і стресу. Після кожної зустрічі я трохи краще розумію членів команди, вони один іншого і мене.
Третє — отримати підтримку у безпечному, незасуджуючому середовищі
У корпоративному світі існує установка — якщо ти жалієшся на складнощі — ти слабкий і токсичний. Я так не вважаю, бо сама ця установка є токсичною. Жалітися керівнику і шукати підтримки — це нормально для здорової людини. Головне — не просто пожалітися, а винайти рішення.
Коли щось не вдається — можна подумати об керівника і колег.
Але тут вкрай важлива роль модератора, який у відповідний момент не дозволить перетнути кордон «не обговорювати проблему без присутності людини, яка може вплинути на вирішення проблеми».
Важливо — члени команди розуміють, що їхні проблеми і складнощі, які іноді загоняють у безвихідь, — не унікальні. І що всі ми так чи інакше стикаються з тими самими проблемами, складнощами, особистими переживаннями. Насправді, це має сильний терапевтичний ефект і розвантажує нерви і накопичену втому.
Як проходить зустріч
У 20-х числах кожного місяця на членів команди падає задача у таск-менеджері — заповнити свої слайди у презентації інсайтерії. Презентацію я створив завчасно у Google Slides, члени команди просто додають слайди.
На перших слайдах презентації — опис зустрічі і нагадування, про що можна розказати.
Важливо — зустріч не обовʼязкова для відвідування, а заповнюють слайди лише ті, хто хоче заповнити. Без зобовʼязань.
На зустріч я закладаю дві години. Але тут залежить від кількості виступаючих.
Щодо типової схеми робочих зустрічей: Check-in, Main і Check-out
На чекін я майже не приділяю час. У нас в команді достатньо здорова атмосфера, щоб не «корегувати настрій» через питання про погоду і «як справи». Чекін — класна штука, але не на цій зустрічі. Але тут ми зазвичай починаємо з «давайте без смолтоків, щоб мати більше часу поспілкуватися про інсайти».
Основна частина. Я шерю екран з презентацією і перемикаю слайди, коли виступаючий каже «далі», або ж сам розумію, коли варто перемикнути далі. Ідем у тій послідовності, у якій команда заповнила слайди.
Чекаут — зазвичай триває пʼять-десять хвилин. Зустріч я завершую своєю рефлексією і питанням до команди про те, що кому сподобалось, що ні, і взагалі щоб поділилися, з яким настроєм завершують міт. Хто хоче — говорить, хто ні — без проблем.
Підказки для того, про що розказати
Якщо у співробітника ступор і він не знає, про що розказати на найближчій інсайтерії, у нього перед очима перелік підказок. Хаотично, але так задумано:
- Мої маленькі і великі перемоги цього місяця. Мої провали. Висновки.
- Що мене надихає, надає можливості для того, що я робив свою роботу краще.
- Яка нестандартна чи складна ситуація була і як я її вирішив.
- Момент, коли я почувався дуже добре і дуже погано цього місяця.
- Що мене обмежує, дратує, заважає.
- Від чого я хочу відмовитись, щоб покращити роботу.
- Що в цьому місяці ми почали робити по-новому.
- Я не розумію, для чого ми робимо це і це.
- Що мене ображає. Що мене надихає.
- Які правильні рішення я прийняв. Які неправильні рішення я прийняв.
- Що мені сподобалось в моїй і нашій роботі. Що мені не сподобалось.
- Які задачі у мене викликають найбільший дискомфорт і чому.
- Що в цьому місяці я почав робити краще? В чому я став сильнішим.
- Що нового я зрозумів про взаємодію з колегами.
- Що мене здивувало.
- Що мене розчарувало.
- Який приклад з колег я можу брати? Що мені подобається у конкретному колезі?
- Чи є задачі, в яких я відверто слабкий і не зацікавлений?
- Що гарного я побачив, чим хочу поділитися.
- Які зони зростання для себе я побачив.
- Для чого роблю те, що роблю? Для чого це мені як особистості?
- Я готовий поділитися чимось особливим.
Також можна просто ділитися надивленістю, класними прикладами робіт, які сподобались.
Що варто фіксувати під час зустрічі
На цій зустрічі немає фолоуапів чи чогось подібного, вся історія залишається на слайдах. Крім того, це не зустріч для пошуку конкретних рішень, хоча вони тут і народжуються.
Але я раджу фіксувати будь-які моменти, кому як зручно.
Особисто я, коли на зустрічі чую про складнощі у поточних задачах, фіксую:
- які проблеми і на якому напрямі маємо;
- які рішення пропонуємо;
- чи потрібна моя участь у рішенні проблеми;
- чи можна долучити колегу для рішення проблеми;
- чи вдалося нам в моменті вийнайти варіанти рішень;
- просто різні ідеї і думки для реалізації. .
Загалом, фіксую будь-які моменти, які напряму впливають на результативність нашої роботи. При цьому важливо не перетворити цю зустріч в обговорення поточних задач.
Просто веселі моменти
Мені дуже імпонує, як члени команди відкриваються через інсайтерію. І як я сприймаю членів команди через їхні прояви. А іноді пізнаю себе, коли отримую неочікуваний фідбек.
Наприклад, наш редактор стрічки новин помітив, що я часто попереджаю перед тим, як пожартувати. Огорнув це у цифри з графіками і, як на мене, — це прекрасна іронія на спосіб нашої комунікації у компанії — усе огортати числами.
Складнощі інсайтерії і чому цей формат не для всіх
Перше. Ця зустріч надихаюча, бо чітко бачу розвиток членів команди. Разом з тим, ця зустріч доволі виснажуюча, бо дуже уважно прислухаєшся до кожного, емоційно залучаєшся і ділишся своїм досвідом і порадами у відповідь на досвід колег. Щоб проводити інсайтерію, треба бути в ресурсі.
Друге. Я не впевнений, що інсайтерію взагалі можливо масштабувати і впровадити у різних командах за якимись лекалами. Тут немає чітких правил чи флоу, занадто багато тримається на досвіді модератора-керівника.
Третє. Це потрібно далеко не кожній команді. Є суто функціональні відділи, де подібна активність буде за замовчуванням сприйматися як придуркуваті примхи тімліда. Команда має мати певний рівень залученості і специфіки мотивації для подібних активностей. Якщо спеціаліст, як гвинтик робить свою роботу і йому ок — не варто навантажувати його залученістю. Цілком буває, що рівень мотивації залишається на «просто заплатіть і не морочте голову». І це не погано, бо команди, їхні цілі і і задачі — різні. Також може бути, що команда достатньо зріла для таких зустрічей.
Це про людиноцентричний підхід у віддаленій роботі команд
Інсайтерія — не про звіти, а про людиноцентричний підхід до команд. Такий формат більш комфортний людям, які не мають декілька персон з розряду «вдома я такий, а на роботі інший». Починаючи з ковіда і сьогоденням, ці «персони» розмиваються у все більшої кількості людей. І інсайтерія стає додатковим острівцем безпеки для покращення взаємодії команд.
Важливо — інсайтерія це робочий інструмент, і важливо не перетворювати її у психотерапевтичний сеанс.
Якщо вирішите впроваджувати подібну зустріч, раджу оцінити, чи справді вам це потрібно. Найгірша ситуація для мотивації команди — коли «зустрічі проводяться заради зустрічей» або «бо так написано у методології». В такому випадку інсайтерія буде суперечити сама собі, і це доволі іронічно.
Врешті-решт, інсайтерія:
- покращує софт-скіли;
- знижує тривогу;
- занурює всіх колег у контекст роботи колег.
